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No dia 3 de junho de 1995, o americano Jeffrey Z. Rubin, especialista em resolução de conflitos, morreu enquanto tentava escalar uma montanha no Maine, Estados Unidos. Rubin tinha 54 anos.

A montanha, no Parque Estadual Baxter, no norte do Estado, é parte de um circuito de cem picos muito popular entre adeptos do montanhismo. Amante desse esporte e bastante experiente, Rubin estava perto de vencer mais esse desafio: já tinha escalado os outros 99 picos.

A última pessoa a ver Jeffrey Rubin com vida foi um aluno que escalava com ele, conta a psicóloga Annie Duke, autora de Quit: The Power of Knowing When to Walk Away (em tradução livre, “Desista: O poder de sabermos quando abandonar o barco”)

“Enquanto eles escalavam, baixou um nevoeiro muito espesso, e a visibilidade caiu para praticamente zero. O aluno de Jeffrey disse, ‘acho que não é seguro continuar, melhor não seguirmos subindo’. Rubin rejeitou os pedidos do estudante. O aluno decidiu não seguir adiante, mas Jeffrey foi em frente. O corpo dele foi encontrado dois dias mais tarde.”

A grande ironia nessa história é que ela serve como ilustração para uma teoria que o próprio Rubin foi pioneiro em desenvolver, explica Duke.

Trata-se da teoria do entrapment (aprisionamento, em tradução livre), segundo a qual nós seres humanos estamos propensos a ficar aprisionados em situações ou projetos mesmo quando há indícios claros de que continuar insistindo naquilo não será benéfico para nós.

Em entrevista ao programa The Spark, da BBC Radio 4, Annie Duke mostra com exemplos as formas como acabamos presos – em montanhas cobertas de nevoeiro, no trabalho, em relacionamentos ou, em contexto mais amplo, em grandes guerras impossíveis de ser vencidas.

Duke também nos ensina a reconhecer falhas no nosso raciocínio lógico que nos impedem de abandonar causas perdidas.

Contrariando o bom senso

Annie Duke inicia sua entrevista descrevendo um experimento feito por Rubin na década de 1970 que serviu como base para a teoria do aprisionamento.

Ele convidou participantes a preencher um jogo de palavras cruzadas que tinha oito respostas, algumas bastante difíceis.

Cada voluntário receberia US$ 8, independentemente de quantas palavras acertasse. Rubin pagaria ainda um bônus de US$ 2 para cada resposta correta.

Como auxílio na resolução das perguntas mais difíceis, o pesquisador oferecia aos participantes a opção de consultar um dicionário de palavras cruzadas.

No entanto, havia apenas um dicionário disponível, e quem quisesse usá-lo teria de esperar em uma fila.

Embutida no experimento estava, no entanto, uma condição importante: os participantes tinham tempo limitado para preencher as palavras cruzadas.

Após um certo período, se continuassem tentando responder (em vez de devolver a folha), começavam a perder o dinheiro acumulado. Ultrapassado o prazo final, os participantes perdiam tudo – inclusive os US$ 8.

A pergunta era, será que eles esperariam pelo dicionário, mesmo correndo o risco de perder os US$ 8?

“Ao final do experimento, ele observou que os participantes preferiram esperar pelo dicionário”, conta Duke.

“Acho que isso é um bom exemplo de que, uma vez que nos envolvemos em algum projeto, nós não desistimos dele. Mesmo quando está muito claro que aquilo nos faz mal.”

Morte na montanha

Em seu livro, Annie Duke explica que saber que agimos dessa forma não nos ajuda a tomar decisões melhores. Não ajudou Rubin, por exemplo.

“Ele tinha dedicado sua carreira a estudar o aprisionamento e a escalação da adesão a causas perdidas”, diz a psicóloga.

“Se havia alguém capaz de entender esse problema, e a nossa fenomenal habilidade de ignorar os sinais que estamos recebendo, de que não devemos continuar, esse alguém era Jeffrey Rubin.”

Existem, no entanto, algumas maneiras de nos protegermos dessas armadilhas, explica Annie Duke. Segundo as observações dos pesquisadores, para que ocorra o aprisionamento é preciso que a pessoa esteja envolvida emocionalmente naquela situação.

Por exemplo, se Rubin estivesse no sopé da montanha e de repente baixasse o nevoeiro, é bem possível que ele não tivesse subido, ela diz.

“Mas ele estava no meio da escalada e queria completar o circuito de cem montanhas. Então, prosseguiu.”

A chave, então, seria adotarmos “mecanismos” de proteção antes de mergulharmos em projetos ou em certas situações.

Mais adiante, conheceremos alguns dos mecanismos disponíveis, entre eles, uma regra usada para proteger alpinistas que escalam o Everest, a montanha mais alta do mundo.

Um desejo irracional de ‘consertar’ o passado?

Depois de identificar o fenômeno do aprisionamento, os especialistas se perguntaram que processos mentais estariam por trás dele. E encontraram erros lógicos na forma como pensamos que atrapalham nossa tomada de decisões.

Um deles é uma “armadilha cognitiva” que economistas chamam de “sunk costs fallacy” – falácia dos custos irrecuperáveis, em tradução livre do inglês.

Um custo irrecuperável é um dinheiro que já foi gasto e não pode ser recobrado. A falha cognitiva ocorre quando usamos um valor irrecuperável como justificativa para gastar mais, explica Duke.

Segundo ela, esse tipo de pensamento pode influenciar nossas decisões muito além do mundo das finanças, em diversas situações.

Por exemplo, quando decidimos se seria melhor desistir da fila que não anda ou quando nos perguntamos se deveríamos ficar em um emprego ou em um relacionamento que não vai bem.

“Pensamos, se eu parar agora, terei desperdiçado o tempo que já investi”, explica.

“Mas, na verdade, esse tempo já foi. A questão é, na tentativa de recuperar, justificar ou não desperdiçar o tempo que você já gastou, você vai continuar a gastar mais?”

Em outras palavras, o desperdício é um problema que deve ser visto em perspectiva, diz Duke – como evitar desperdício no futuro?

Mas, ao cairmos na falácia dos custos afundados, olhamos na direção errada – em retrospectiva, para um gasto que já foi feito. Isso atrapalha nossas decisões.

Duke mostra como esse tipo de raciocínio é usado por pessoas que estão infelizes em seus relacionamentos.

“Você está em um relacionamento muito ruim, que não é saudável para você, e as pessoas te perguntam, por que não sai desse relacionamento?”

Você responde, “coloquei tanto de mim nisso, não quero ter desperdiçado todo o tempo que coloquei na relação”.

“O problema, então, é que você vai desperdiçar mais tempo no futuro em um relacionamento que não é saudável, em vez de sair e tentar encontrar algo que te preencha mais.”

Vemos isso em empregos, prossegue.

“As pessoas ficam no emprego porque não querem admitir que não deu certo, não querem desperdiçar o treinamento que fizeram. Ficam naquela situação embora, se tivessem acabado de começar, não teriam ficado naquele emprego.”

Dinheiro e vidas irrecuperáveis

Guerras são um exemplo clássico de como o fenômeno cognitivo do aprisionamento pode manter reféns alguns dos homens mais poderosos do mundo.

“Eu acho que existem duas razões pelas quais é tão difícil sair de uma guerra”, diz Duke.

A primeira tem a ver com a natureza dos custos afundados, explica.

“Agora, não estamos apenas falando de bilhões de dólares gastos. Agora, vidas foram perdidas.”

Duke cita um depoimento do general americano Tony Thomas, ex-comandante do Comando de Operações Especiais dos Estados Unidos no Afeganistão.

Thomas teria falado de sua dificuldade em ouvir o pai de um soldado morto dizer “não permita que meu filho tenha morrido em vão. Vá em frente, termine isso e vença essa guerra”.

“Essa é a versão mais extrema do problema dos custos afundados”, diz ela. “É de partir o coração, a vida de uma pessoa foi perdida na guerra. Mas a questão é: vale a pena colocar a próxima vida em risco?”

“Não fomos programados para pensar dessa forma. E do ponto de vista da política fica ainda mais complicado porque, mesmo que o político consiga dizer, ‘é trágico que vidas tenham sido perdidas, mas não vou colocar mais vidas em risco em uma guerra que, eu sei, estamos perdendo’, ele vai ser julgado pelo público.”

Para a psicóloga, o temor da opinião do eleitor é a segunda razão pela qual líderes têm dificuldade em abandonar batalhas fracassadas.

“Lembremos de que o político está lá em nome do público. Isso o leva a continuar na guerra, até que não haja outra alternativa senão bater em retirada.”

Omissão, status quo e aversão a perdas

A falácia dos custos irrecuperáveis é apenas um dos processos mentais que levam ao aprisionamento, prossegue Duke.

Segundo ela, estamos programados cognitivamente com múltiplos vieses que não nos deixam desistir. Para mostrar esses vieses em ação, ela cita um caso descrito em seu livro.

Uma médica procurou a psicóloga e lhe disse que não estava feliz no trabalho, mas não conseguia decidir entre sair ou continuar no emprego.

Annie Duke perguntou à médica quais eram as chances de ela estar feliz naquele trabalho dentro de um ano. E quais eram as chances de ela estar feliz se saísse do emprego.

A médica respondeu que as chances de estar feliz naquele trabalho dentro de um ano eram 0%.

“De repente, a opção (por deixar aquele emprego) não parecia mais ser um risco”, comenta a psicóloga.

Mas a médica não conseguia ver o problema dessa forma porque estava sendo influenciada pelos vieses que, inconscientemente, nos comandam a persistir.

O viés do status quo, por exemplo, diz Duke, “faz com que prefiramos o que já estamos fazendo a outras opções que poderiam ser melhores para nós”.

Nossas decisões também são influenciadas pelo chamado viés da omissão, diz Duke.

“Tratamos a falha em agir de maneira diferente da forma como tratamos uma ação.”

Um exemplo clássico desse viés é o problema do vagão, explica.

Um vagão está descendo em um trilho na direção de cinco pessoas. Existe um trilho paralelo e, se você puxar uma alavanca, o vagão vai ser desviado para o outro trilho e vai atingir uma pessoa.

Confrontadas com esse problema, a maioria das pessoas preferirá deixar alguém morrer do que ativamente matar alguém.

“Pensamos que é moralmente errado puxar a alavanca, mesmo que, do ponto de vista do Utilitarismo, uma pessoa morreria em vez de cinco. Achamos que resultados ruins de uma ação são piores do que resultados ruins de ausência de ação.”

“O que isso quer dizer é que vamos ser muito mais tolerantes em relação a um emprego que odiamos porque temos medo de ter resultados ruins se mudarmos. Mudar de emprego seria puxar a alavanca. Ficar no emprego seria permitir que o vagão seguisse naquele trilho.”

“A médica dizia que receava pegar um emprego novo e odiá-lo”, diz Duke.

Outro viés que Duke menciona em sua entrevista (e que, aliás, é muito usado no mundo das finanças pelos que tentam convencer investidores a gastar seu dinheiro em operações de risco) é o viés da aversão a perdas.

Ele pode ser definido como uma propensão a sermos mais afetados por perdas do que por ganhos. Ou seja, nossa satisfação ao ganhar um valor é menor do que nosso sofrimento ao perder um valor equivalente.

Macacos ou pedestais?

Depois de demonstrar como nossos vieses nos impedem de perceber quando abandonar situações que nos prejudicam, Duke compartilha alguns dos conselhos que oferece em seu livro e em suas consultorias.

“Queremos ter certeza de que você vai chegar à resposta sobre se vale a pena desistir o mais rápido possível”, propõe.

“Quanto mais rápido você decidir, menores serão os custos de cair fora quando você já está profundamente envolvido no problema.”

Para ilustrar seu pensamento, ela descreve o seguinte cenário:

Você decidiu que vai treinar macacos para fazer malabarismo com tochas acesas em cima de um pedestal. Se conseguir fazer isso, vai ganhar um monte de dinheiro. Para alcançar seu objetivo, você precisa treinar o macaco e construir o pedestal. Qual deles você faz primeiro?

“A resposta é: não o pedestal”, diz a psicóloga.

“Porque, se você não conseguir treinar o macaco, não vai precisar do pedestal.”

Além disso, prossegue,“você já sabe que é capaz de construir o pedestal. Então, se você constrói o pedestal, vai ter a sensação de que está avançando no seu projeto, mas é um progresso falso.”

Em seu site, Duke explora mais a fundo essa ideia. E conclui:

“Macacos e pedestais nos ensina a atacar primeiro o problema mais difícil porque se não pudermos resolvê-lo, não faz sentido trabalhar nos outros.”

Mentor, pesos iguais e lista

O desafio dos macacos e pedestais – que a psicóloga chama de “modelo mental para a resolução de problemas” – é mais facilmente aplicável na fase inicial de um projeto, ou seja, antes de chegarmos “àquela montanha gelada, depois do 99º pico”.

“Nesse ponto, mesmo que o nevoeiro já tenha se alastrado, nossa tomada de decisões será muito ruim.”

“Como Jeffrey Rubin, vamos acabar fazendo coisas que não deveríamos fazer. Por isso, grande parte da solução para melhorarmos nossa habilidade de cair fora é, saia daquele momento, saia de você mesmo(a)”, aconselha Duke.

Uma boa maneira de fazer isso, diz, é procurarmos o que ela chama de “quitting coach” – mentor de desistência, em tradução livre do inglês.

Ou seja, procure aconselhamento de alguém que não esteja envolvido no problema e que te ajude a olhar para ele com algum distanciamento.

Mas ela ressalta que essa análise tem de ser feita a partir de uma posição neutra.

“Não estou propondo que o abandono de projetos seja valorizado, estou propondo que o desistir seja considerado em termos de equidade com o continuar.”

No entanto, nossa tendência é valorizar o continuar, ela diz.

“Tem a ver com nossa noção de formação de caráter. Achamos que nós não devemos abandonar nada porque isso mostra uma falha de caráter, que somos covardes, ou ‘perdedores’.”

Para ela, é uma questão de recalibrarmos a balança. E considerarmos igualmente as duas possibilidades. “O que vale a pena em continuar? E o que vale a pena em desistir?”, sugere.

Bem, mas como já vimos, existem situações em que nenhuma das soluções acima vai proteger você de se aprisionar em uma empreitada perigosa.

Viver ou morrer no Everest?

Às vezes, é preciso que você tome a sua decisão antes de se envolver em uma situação.

“Temos uma ideia central de que assim que começarmos a receber os sinais de que devemos parar, vamos prestar atenção naquilo, mas não é verdade.”

O que é verdade, diz a psicóloga, é que se nós imaginarmos de antemão como serão aqueles sinais, se fizermos uma lista de critérios para o abandono (do projeto) com base nesses sinais e se nos comprometermos a agir de acordo com esses critérios, as chances de reconhecermos os sinais e de conseguirmos pular fora são muito maiores.

Para melhor ilustrar esse ponto, Annie Duke nos leva de volta a uma montanha gelada, dessa vez o monte Everest, na Cordilheira do Himalaia, no Nepal.

“No Everest, quando você tem um dia de verão no Campo 4, existe um horário estabelecido para retorno. O ponto de retorno é 13h. Não importa onde você está na montanha, às 13h, você tem de retornar”, explica Duke.

“Esse ponto de retorno é estabelecido porque não querem que você desça no escuro. Oito vezes mais pessoas morrem na descida (do que na subida). Estão tentando te salvar dos perigos da descida e um desses perigos é a escuridão.”

“Tem pessoas que retornam no horário. Não ouvimos falar delas, mas deveríamos. Porque deveríamos fazer como eles.”

Desistir, ‘um ato de heroísmo’

Duke conclui sua entrevista contando a dramática história de uma expedição ao Everest liderada pelo alpinista neozelandês Rob Hall em 1996.

“Oito homens morreram naquele dia”, diz Duke.

A história é contada em um livro, um documentário e no filme Everest, de 2015.

“Sabemos de Rob Hall, que chegou ao topo às 14h. Sabemos que ele esperou por Doug Hansen (americano que integrava a expedição), que chegou às 16h, teve um colapso e, tragicamente, morreu.”

“A essa altura, Rob Hall, depois de esperar por tanto tempo no topo da montanha, tinha ficado sem oxigênio. Ele, também tragicamente, morreu na montanha.”

“(Hall e Hansen) são os heróis daquele filme, mas tem três pessoas que estavam na expedição, sentiram que estavam subindo muito lentamente e sabiam que o ponto de retorno era 13h. Durante a subida, viram Rob Hall e perguntaram a ele quanto tempo mais levariam para chegar ao topo. Hall respondeu, ‘três horas’. E continuou subindo.”

O filme mostra como um dos três homens – Stuart Hutchison – impede os outros dois companheiros de prosseguirem. Ele diz que são 11h30 e argumenta que, naquele ritmo lento, não conseguirão chegar ao topo antes das 14h30.

“Não nos lembramos desses três desistentes, que seguiram as regras e viveram para contar a história. Retornaram à base, escalaram outras montanhas, morreram velhos, mas não é uma narrativa empolgante.”

Parte do problema em desistir é que não consideramos a desistência uma decisão heróica, prossegue Duke.

“Eu gostaria que você imaginasse que está no Everest”, ela convida.

“Acho que eles tinham pago US$ 75 mil para participar da expedição, tinham treinado por nove meses e estavam a menos de cem metros do cume.”

Mas decidiram voltar, conta.

“Decidiram retornar mesmo sabendo que outras pessoas iriam prosseguir e que eles teriam de viver com a dor de saber que os outros tinham conseguido chegar ao topo.”

“Eu acho que isso é um ato de heroísmo – contrariar todas as forças empurrando você na direção do cume e ter a força de vontade de dar meia-volta porque essa é a coisa certa a fazer.”